Индустрия Кино Сериалы

Почему вы никогда не посмотрите все фильмы и сериалы в одном месте

Универсальный стандарт как миф

Каждому любителю кино однажды приходит в голову мысль: «Вот был бы единый условный Netflix, как было бы удобно смотреть все в одном месте». Но этого никогда не случится. Почему? Объясняет Роман Божков.

На небе только и разговоров, что о стриминговых видеосервисах. Еще недавно был один-единственный, выжигающий все вокруг своим сиянием Netflix и много старых аналоговых телеканалов, студий и кинопрокатчиков, которые должны были умереть, как динозавры. Но то ли метеорит оказался не таким страшным, то ли динозавры были из тех, что учатся летать — но платформы-конкуренты появляются один за одним. Уже есть Amazon Prime Video и Hulu. С помпой запускаются Disney+ и Apple TV+, а скоро запустится HBO Max и целая россыпь сервисов чуть ли не от каждого кабельного и эфирного американского канала. И это только глобальные/американские игроки — в России делят тот же кусок пирога Амедиатека, Ivi, ТНТ-Premier, Okko и кто только не.

Все чаще можно услышать о том, что как бы было хорошо, будь одно такое место, в котором можно посмотреть любой фильм или сериал. 

Почему же это невозможно?

Это была короткая версия, сейчас будет длинная.

Комикс выше первыми упоминает зарядные устройства, но появился он, когда зоопарк зарядок уже уходил в прошлое, да и интерфейсы подключения и передачи данных и соответствующие им порты (USB, Thunderbolt, IEEE) были более-менее стандартизованы. Ситуация тем не менее была далека от идеальной — поиск «зарядки для нокии, нет, не плоской, а круглой тоненькой» вроде бы ушел в прошлое, но чехарда c lightning-коннекторами, mini USB и micro USB (а впереди еще был USB type-C) была все еще актуальна. Все жаловались (как сейчас на стриминг-платформы), все предвкушали один универсальный стандарт (как сейчас с агрегатором всех стриминг-платформ), все ждали чуда (как сейчас, ну вы поняли).

И ведь все, вроде бы, получилось? На большинстве современных телефонов всего один порт, даже без разъема для наушников. Даже ноутбуки теперь с минимумом разъемов, вон в последнем макбуке всего четыре порта и все одинаковые.

Так может чудо случилось?

ахахахаха, НЕТ

Не знаю, нужны ли какие-то комментарии к фотографии выше. Просто вспомните, что USB появился и был назван универсальным портом и интерфейсом передачи данных целых 25 лет назад. Мы довольно неплохо продвинулись за 25 лет, но явно недостаточно, чтобы назвать это бесспорным успехом.

Но, погодите, черт с ними с портами, кому сейчас вообще нужны эти кабели. У нас же есть беспроводные технологии! Все подключается по воздуху! В воздухе нет портов, там можно все совместить со всем! Получается, проблема все-таки решена и универсальный способ найден?

ахах, НЕТ

Если вы когда-нибудь пытались сделать подобие «умного» дома или хотя бы изучали эту тему — то ваша боль скажет вам больше, чем этот текст. Разные элементы, от лампочек и сигнализации до смартфонов и колонок, могут работать (и работают) на разных протоколах беспроводной передачи данных — Wi-Fi, ZigBee, Z-Wave, Bluetooth — и это только самые популярные.

Что еще интереснее — производители «умных» устройств как никто любят проприетарность, Apple рядом не стояла. Ваша «умная» лампочка от Philips совсем не обязательно подключится к хабу от Ikea, а при просьбе включить Xiaomi-чайник Alexa может послать подальше, и это будет не самым плохим результатом. И это более-менее известные компании — как с вашим зоопарком «умных» устройств за два доллара с Aliexpress справится какая-нибудь Яндекс.Станция, одному «умному» богу известно.

Черт с ними с протоколами передачи данных, давайте ближе к основной теме. Какой онлайн-сервис по доставке энтертеймента прямо к вам в телевизор/компьютер можно вспомнить?

Может быть игры? Есть же Steam, который такой один. Купить игру в интернете — это же практически синоним к покупке игры в Steam?

ах, НЕТ

Когда-то это было правдой — был Steam, на котором имелись практически все игры, которые можно было купить через интернет. Был GOG.com, который специализировался на продаже переизданий старых игр и практически не конкурировал со Steam. Особняком стоял Battle.net, через который продавала свои три франшизы игр компания Blizzard. Еще свои онлайн-витрины были у компаний EA и Ubisoft, но там по сути продавались ключи [1] для игр в Steam.

Картинка по запросу «самая популярная игра Blizzard»

[1] Все, конечно, несколько сложнее, но в целом они не конкурировали со Steam, а сотрудничали. Игры продавались по той же цене, после покупки в игре были доступны социальные сервисы (ачивки!) в Steam и компании предпочитали со Steam лишний раз не ссориться, чтобы их не съели собственные фанаты. Steam в ответ работала с ними на особых условиях и отчисляла бóльшие роялти, чем независимым разработчикам.

Все изменилось в 2018 году, когда появился Epic Games Store [2]. Запуск магазина был очень успешен, не в последнюю очередь благодаря тому, что платформа вскоре после старта объявила о том, что на ней будут эксклюзивно доступны будущие потенциальные хиты (Metro Exodus, The Division 2 и Control). В мире ПК-гейминга началась «война сторов» — магазины игр начали меряться эксклюзивами, что раньше было характерно только для «войны приставок».

[2] Не без участия одного из ключевых сотрудников Epic Games Сергея Галенкина, когда-то запустившего сервис Steam Spy, который собирал статистику по Steam и в т.ч. прогнозировал объемы продаж (сама Steam их не раскрывала). Steam на Галенкина обиделась и изменила настройки приватности и доступность некоторых данных, что привело к закрытию Steam Spy. Галенкин в свою очередь обиделся на Steam и запустил Epic Games Store.

Другие компании увидели, что позиции Steam не такие железобетонные и готовятся подтачивать её монополию. Вездесущий Google анонсировал проект Stadia, который помимо того, что позволит покупать компьютерные игры еще дешевле — даст играть на них «в облаке»: с телефона или телевизора. А тем временем Microsoft уже запустил в бете Xbox Game Pass для PC — аналог своего магазина на Xbox, только с компьютерными играми. Так что платформы дистрибуции игр, пусть и с небольшим запозданием, проходят тот же процесс, что и стриминг-сервисы — Netflix и Steam засиделись в монополистах и потихоньку сдают позиции под напором молодых конкурентов.

Но есть один пример, который, казалось бы, опровергает все предыдущие. Это музыка. Каталог у основных сервисов примерно одинаковый, новые альбомы одновременно выходят на всех платформах, подписка недорогая и её не нужно комбинировать. Просто выбирайте один из сервисов (Яндекс.Музыка от Яндекса, iTunes от Apple, YouTube Music и Google Play Music от Google[3], Spotify от каких-то шведов). Таким образом ситуация для конечного потребителя оказывается как минимум удовлетворительной.

[3] Если вы удивлены, что Google делает сразу два музыкальных приложения, то вы плохо знаете эту компанию. Как пример типичной стратегии Google можно вспомнить ситуацию, когда у них было сразу четыре мобильных мессенджера — Allo, Duo, обычный Hangouts и корпоративный Hangouts (который хоть и назывался точно также, фактически был самостоятельным мессенджером (вернее сразу двумя: один как Skype, второй как Slack)). Причины таких решений доподлинно неизвестны, но основным фактором считается система мотивации внутри компании — за вывод нового продукта платили огромные бонусы, а наличие на рынке (или даже у самого Google) аналогичного продукта никого не волновало. А теперь еще раз взгляните на комикс в начале статьи.

Как же сложилась такая ситуация? Дело в том, что на музыкальном рынке сейчас полигархия — есть три крупных мейджора с примерно одинаковыми долями рынка, возможностями и деньгами, которым проще договариваться, чем конкурировать. Кроме того, ни один из этих мейджоров не является Диснеем [4], что тоже немаловажный фактор. Ну и самое главное — ни один из этих мейджоров не владеет собственной стриминговой платформой.

[4] Коротко о бизнес-стратегии Диснея рассказывает Квентин Тарантино.

Почему когда производитель контролирует дистрибуцию (протоколы/сертификацию/etc) — это хорошо для производителя, но обычно заканчивается не очень хорошо для пользователя? Когда производитель контролирует дистрибуцию (протоколы/сертификацию/etc) он может ограничивать конкурентов и получать преимущества просто так.

В Apple раньше других поняли, что экслюзивность является одним из важнейших конкурентных преимуществ. Поэтому в продуктах Apple каждая деталь является «уникальной», провода, разъемы и форматы файлов единственные в своем роде (и даже вскрыть айфон можно только специальной отверткой для айфонов). Стив Джобс, будь его воля, даже электронную почту сделал бы проприетарной, чтобы письма с компьютеров Apple могли приходить только к компьютерам Apple.

Эксклюзивность контента может заставить вас перейти от одного поставщика к другому. Если в одном магазине нет ваших любимых глазированных сырков — скорее всего сырки, а с ними и все остальные продукты, вы будете покупать в магазине по соседству. Именно поэтому на старте платформы так пекутся об эксклюзивах.

В идеальных условиях идеального рынка разные сырки распределены по разным магазинам более-менее равномерно. Теперь представьте, что производитель глазированных сырков покупает или создает сеть магазинов — на следующий день с полок этой сети пропадают сырки конкурентов, а другим магазинам свои сырки производитель не поставляет, либо поставляет по завышенной цене. А это плохо для всей индустрии глазированных сырков, даже если сырки от этого производителя самые вкусные.

Для того, чтобы не допустить такую ситуацию существуют регуляторы — в России это Федеральная антимонопольная служба, в США Федеральная торговая комиссия. Но если с настоящими, неметафоричными сырками регуляторы кое-как справляются, то для «цифры» госорганы малоподвижны и неповоротливы — вспомните всю нелепость показаний Марка Цукерберга в Сенате США. Именно поэтому сейчас каждый участник стримингового рынка, будь то создатель видеоконтента, дистрибьютор или держатель платформы, видит открывшееся окно возможностей и пытается захватить всю цепочку поставки. Такое соревнование в дисциплине «кто быстрее построит монополию» сами компании предпочитают называть «созданием экосистемы».

Именно поэтому стриминговые платформы так вкладываются в создание собственных программ — Netflix потратит 17 миллиардов долларов на контент в 2020, что немногим меньше половины от всего бокс-офиса за весь 2019 год.

Именно поэтому стриминг-платформы не делятся контентом.

Именно поэтому HBO Max забрала у Netflix «Друзей».

Сериал Friends — один из самых популярных на Netflix. В 2018 году он заплатил за продление лицензии на сериал 100 миллионов долларов. Но с января 2020 его больше нельзя посмотреть онлайн. Не просто на Netflix — его больше нет вообще в легальном стриминге США [5]. Сервис HBO Max, на котором состоится «премьера» Friends, запустится только в мае. За пять лет эксклюзивности «Друзей» HBO Max выложил 425 миллионов долларов.

[5] Сейчас можно купить сериал только по сезонам на iTunes за $140, YouTube за $200 или заказать на DVD на Amazon за $70. В России он пока доступен на Netflix.

Почему когда производитель контента не является дистрибутором — это хорошо? Возвращаясь к музыке — музыкальные стриминг-сервисы не являются лейблами, поэтому не могу производить эксклюзивы. Не сказать чтобы они никогда не пытались — Канье Уэст сделал свой предпоследний альбом эксклюзивом сервиса Tidal, который принадлежит его старшему товарищу Jay-Z, но передумал через три недели, когда с пиратских ресурсов альбом скачали полмиллиона раз. Apple же идет по пути сотрудничества с яркими инди-артистами, которые не выпускаются у «мейджоров» — новый альбом Скриптонита стал первым русскоязычным альбомом, доступным эксклюзивно в Apple Music и попавшим в глобальный топ новинок. Но все это скорее исключение — для музыкальных сервисов такой метод продвижения слишком дорог [6] и неудобен.

[6] По крайней мере пока они не стали звукозаписывающими лейблами. Инди-артистов не так уж много, платить им приходится достаточно (тот же Скриптонит еще в 2017 году брал за участие в рекламных кампаниях 15 миллионов, сколько заплатила Apple остается только догадываться), профит пока сомнительный, а негатива среди пользователей очень много.

Таким образом — все дело в разграничении производства и дистрибуции? Ситуация стала такой, какой она стала в тот момент, когда Netflix решили самостоятельно делать «Карточный домик»?

Вообще, когда компания начинает контролировать всю цепочку производства, доставки и реализации потребителю товара или услуги, она становится вертикально интегрированной монополией и, по идее, должна подлежать регуляции. Отличный пример можно найти в истории еще того, «аналогового», кинопроката. В 1948 году американский Верховный суд в деле «США против Paramount» обязал крупнейших кинопроизводителей избавиться от сетей проката, чтобы не допустить монополии. Сейчас эти законы называют «законами кучеров и повозок», т.е. морально устаревшими и не отвечающими требованиям современного рынка, и даже собираются отменить.

Если это произойдет — скорее всего мы получим еще большее усиление стриминговых сервисов, на которые уйдет все, что не попадает в категорию блокбастеров [7]. Если сейчас рынок стриминга это скорее первичный бульон, то с отменой закона Парамаунт начнется настоящая эволюционная грызня.

[7] А выиграет от всего этого, конечно же, Дисней, который и владеет стриминговым сервисом, и является производителем самых кассовых фильмов, и даже умудряется владеть (пока, правда, всего одним) кинотеатром, несмотря на соглашение Paramount.

Пользователю же, мечтающему об одном единственном стриминговом сервисе, можно попытаться собрать такой самостоятельно — подписавшись на все существующие всего за 140 долларов в месяц. Но поторопитесь, с открытием новых стримингов цена может увеличиться.

1 comment on “Почему вы никогда не посмотрите все фильмы и сериалы в одном месте

  1. Pingback: Аноним

Comments are closed.

%d такие блоггеры, как: